AFT Oy ponnisti kuoleman kielistä kilpailukykyiseksi

AFT Oy:ssä voimat on yhdistetty tuottavuuden parantamiseksi, ja nyt väkeä palkataan lisää.

Varkaudessa paistaa nyt aurinko, teknologiayhtiö Aikawa Fiber Technologiesin tilauskirjat ovat täynnä.

”Ollaan kovassa kuormassa”, tehtaanjohtaja Antti Kettunen myhäilee.

Aina aurinko ei ole paistanut. Totisin paikka paperi- ja selluteollisuuteen ratkaisuja toimittavalle yhtiölle oli vuonna 2008, kun finanssikriisin mainingeissa japanilaiset omistajat päättivät sulkea tehtaan.

”Se oli tosi tiukka paikka. Mutta hetkeäkään emme ajatelleet, että antaisimme periksi, vaikka tehtaan lopettamisesta käytiin jo yt-neuvottelut”, Kettunen (yläkuva vas.) kertoo.

Toivoa antoi se, että Varkaudessa laadittiin suunnitelmat tuotantorakenteen uudistamisesta miljoonaluokan investoinnilla ja organisaation sopeuttamisesta muuttuneeseen markkinatilanteeseen. Omistajat tarttuivat täkyyn. Investoinnit tehtiin, mutta niin tehtiin myös raju saneeraus – 40 prosenttia väestä joutui lähtemään.

Pääluottamusmies Heikki Tsupari (yläkuva oik.) kertoo, että vaikeudet yhdistivät.

”Tilanteen kehittymisestä tiedotettiin aktiivisesti, ja rivit saatiin pidettyä yhtenäisinä. Kipein paikka oli, kun tiedettiin, keihin irtisanomiset osuivat. Silloin tuli ensimmäistä kertaa pääluottamusmiehenä sammutettua hallista valot. Toivottavasti sitä ei enää ikinä tarvitse tehdä uudelleen”, hän pohtii.

 

Työnjohtaja Tuomas Laitisen (vas.) pitämään päivittäisjohtamisen palaveriin osallistuivat Marika Järvinen, Heikki Tsupari, Sini Vainio, Sirpa Pakarinen ja Petteri Tolvanen.

 

Kansainvälisessä kilpailussa

Investointi tehtaaseen toi teknologisen tiikerinloikan, minkä ansiosta tuottavuutta saatiin kasvatettua.

”Kilpailemme globaaleilla markkinoilla. Asiakkaat eivät maksa siitä, että Suomessa on kalliimpaa tehdä. Ajatuksena oli, että tuottavuutta pitää parantaa ratkaisevasti, jotta pärjäämme kilpailussa myös Suomen tuotannolla”, Kettunen muistuttaa.

Loikka tehtiin, mutta taivas ei auennutkaan.

”Ei se riittänyt mihinkään. Olimme jatkuvassa säästökurimuksessa: ei ollut varaa investoida ja jouduimme sopeuttamaan palkkoja. Kyllä me henkilöstön kanssa monta kertaa lyötiin päät yhteen miettiessämme, mitä me voisimme tehdä”, Antti Kettunen kertoo.

 

Asiantuntijat töissään

Pähkäilyn jälkeen avuksi otettiin tuottamatonta toimintaa karsiva Lean-ajattelu, jonka jalkauttamisessa on käytetty myös ulkopuolista apua ja valmennusta.

”Siitä alkoi jatkuvan kehittämisen kierre ’asiakkaan lasit päässä’. Prosessia on kehitetty alusta alkaen kokonaisvaltaisesti, myyntitapahtumasta aina laskutukseen saakka”, Kettunen kertoo.

Hänen mukaansa avaintekijöitä kansainvälisessä kilpailussa pärjäämisessä ovat olleet asiakaslähtöisyys, teknologiakehitys, johtamisen kehittäminen, paikallinen sopiminen ja tuottavuuden kehittäminen yhdessä koko henkilöstön kanssa.

Millaisia asiantuntijoita työntekijät ovat tuottavuuden kehittämisessä?

”Kukas se parempi asiantuntija siinä olisi? Ja kun ihmiset ovat mukana kehittämässä uusia tapoja, samalla he myös sitoutuvat niihin”, Antti Kettunen painottaa.

”Sekä työnantaja- että työntekijäpuoli on ymmärtänyt, ettei vastakkainasettelululla mennä pitkälle. Olemme opetelleet sopimisen kulttuurin”, Heikki Tsupari sanoo varmuudella, jonka 43 vuotta yhtiön palveluksessa tuo.

Hän kertoo työntekijöitä aluksi pelottaneen, että tuottavuuden parantaminen voisi tarkoittaa työpaikkojen karsimista ja kovempaa kiirettä.

”Loppupeleissä se on toisinpäin. Kun tuotanto lähtee kulkemaan, volyymit kasvavat ja sitä varten tarvitaan lisää tekijöitä”, Tsupari sanoo.

Tämä on myös käytännössä toteutunut, kun kokonaisuutena toimitusketjun läpimenoa on onnistuttu parantamaan merkittävästi. Jatkuvasti kehittyvä toiminnan virtaustehokkuus mahdollistaa töitä uusille tekijöille. Nykyisin yhtiössä on 130 työntekijää.

Tavoitteena Lean-toiminnassa on lyhempi matka eikä niinkään kovempi vauhti.

”Ei juosta vaan tehdään fiksusti. Tunnistetaan, mistä asiakas on valmis maksamaan ja mitkä ovat turhia hukkaelementtejä, joita lähdetään systemaattisesti poistamaan. Esimerkiksi nyt, kun tilauskanta on vahva, se ei näy verstaan lattialla hallitsemattomana kiireenä. Suunnittelemme asiat paremmin ja luomme tuotantoon työntekijöille mahdollisuudet toimia niin rauhallisesti kuin mahdollista”, Kettunen kertoo.

Hän korostaa, että kehittämiseen uskotaan, kun hyödyt tuodaan näkyviin. Siksi viestinnässä kerrotaan avoimesti työhyvinvoinnin, turvallisuuden, asiakastyytyväisyyden ja kannattavuuden kehityksestä. Tieto kulkee myös sitä kautta, että johtoryhmässä on mukana luottamushenkilöitä.

Työtilannetta käyvät läpi Petteri Tolvanen (vas.), Tuomas Laitinen, Marika Heiskanen sekä Heikki Tsupari.

 

Kehittämisen vuoksi

Tuottavuuden parantamisessa on selkeitä kulmakiviä. Yksi sellainen on työajan joustopankki, joka on tuonut reagointikykyä kysynnän nopeaan kasvuun. Joskus sen avulla on myös päästy hiljaisen jakson yli ilman yt-neuvotteluja.

Merkittävä on myös työnjohtajan aina vuorojen vaihtuessa omalle porukalle pitämä lyhyt tilannekatsaus. Kettunen kuvaa sitä palvelutilanteeksi, jossa työntekijöitä varten käydään asioita läpi ja kysytään, onko kaikki kunnossa.

Siinä voidaan myös tuoda pohdittavaksi kehitysehdotuksia ja poikkeamailmoituksia. Jos niitä ei heti pystytä ratkaisemaan, ideat kirjataan tietojärjestelmään, josta ne otetaan jatkokäsittelyyn viimeistään seuraavana päivänä. Eteneminen on kaikkien nähtävillä. Ideoita tuleekin työntekijöitä kohden kymmenittäin, koko organisaation osalta puhutaan jo tuhansista.

Ihmiset eivät kuitenkaan ole samasta puusta veistettyjä, myös muutosvastarintaakin esiintyy. Kettusen mukaan sitä pitääkin olla.

”Kyseenalaistamisesta tulee muutoksen ajuri. Kun haastamme toisiamme, löytyy aina parempia tapoja tehdä asioita.”

Viime aikoina yhtiössä on panostettu erityisesti työntekijöiden monitaitoisuuteen.

”Olemme päässeet paikalliseen sopimukseen siitä, että palkkajärjestelmämme kannustaa monitaitoiseen työhön. Työntekijällä on henkilökohtainen osaamiskortti, jota päivitetään kahdesti vuodessa yhdessä esimiehen kanssa. Parhaat ansiot saa se, joka on pystynyt tekemään hallitusti mahdollisimman montaa tehtävää vuoden aikana”, Kettunen kertoo.

”Tämä on vaatinut kulttuurin muutosta. Toiset tykkäsivät siitä heti alusta asti enemmän, toisille ajatus on ollut hieman vieraampi. On tärkeää, että kaikilla on tiedossa henkilökohtaisessa osaamiskortissa olevien monitaitoisuusmerkintöjen vaikutukset omaan palkkaukseen”, Tsupari lisää.

 

Työ jatkuu

Kehittämismoodi näyttää Varkaudessa menneen jengoilleen, vaikka sekä Kettunen että Tsupari kertovat alussa olleen hyvin paljon opettelua.

”Ei tässä olla valmiita vieläkään”, Heikki Tsupari naurahtaa.

”Eikä tästä mitään olisi tullut, jollei meillä olisi henkilöstön ja johdon kesken välit kunnossa niin, että pystymme yhdessä valmistelemaan asiat kunnolla. Eivät nämä ole helppoja asioita viedä läpi. Luottamustehtävän hoitaminen vaatii johtajuutta”, Antti Kettunen antaa tunnustusta.

”Luottamushenkilöiden pitää yrittää nähdä tulevaisuuteen, yhteishengessä siihen suuntaan ollaan menossa. Niistä asioista on hyvä pitää kiinni, mitkä näkee olevan kehityksen kannalta tarpeellisia”, Tsupari pohtii.

 

Teksti: Sami Laakso, Legendium
Kuvaaja: Markus Aspegren